Przykład projektu „Kategoryzacja sklepów – planogramy”
Cykl życia projektu „Kategoryzacja sklepów – planogramy”, zgodnie ze standardami IPMA, został przeprowadzony przez cztery etapy:
- Rozpoznanie projektu
- Przygotowanie projektu
- Realizację projektu
- Zamknięcie projektu
Projekt zastał zainicjowany przez Dyrektora Działu Zakupu, na podstawie analizy potrzeb biznesowych Działu Handlowego, który potrzebował intuicyjnego narzędzia informatycznego do zarządzania kategorią towarową, jako nową jednostką biznesową, odwzorowującą strukturę asortymentową dostępną w sieci sklepów Stokrotka. Jako specjalista ds. projektów informatyczno – logistycznych, byłem odpowiedzialny za oszacowanie zakresu prac i wstępne określenie zasobów niezbędnych do jego realizacji. W ramach rozpoznania możliwości wykonania projektu, do moich obowiązków należały:
- zidentyfikowanie wszystkich interesariuszy projektu;
- analiza potrzeb i wymagań;
- analiza opłacalności i wykonalności projektu nowej funkcjonalności;
- ustalenie zakresu projektu;
- wstępne określenie ryzyka;
- oszacowanie dostępności zasobów wewnętrznych i zewnętrznych;
- zdefiniowanie celów realizacji projektu i produktu;
- zgrubne oszacowanie kosztów;
- przygotowanie harmonogramu kamieni milowych.
W celu zbadanie możliwości realizacji projektu zmian i identyfikacji sił wspierających i hamujących wykorzystałem analizę sił pola, która pozwoliła na wykrycie miejsc występowania potencjalnych ryzyk i była podstawą do późniejszego stworzenia planu komunikacji. Na tej podstawie udało mi się także wykryć i aktywizować liderów zmian. Przygotowanie mapy zaangażowań, na podstawie stworzonego modelu RACI, pozwoliło natomiast na zidentyfikowanie wszystkich interesariuszy projektu. Do wytyczenia celów projektu, wykorzystałem koncepcję SMART.
Na podstawie analizy wymagań klienta, dostępności zasobów i możliwości systemu informatycznego, przygotowałem i przedstawiłem na Strategicznym Komitecie Sterującym propozycję zakresu projektu. Proces inicjacji projektu rozpoczął się od powołania zespołu przedwdrożeniowego, w skład którego wszedł prezes spółki Stokrotka jako sponsor i ja jako kierownik projektu. Na tym etapie podjęte zostały następujące kroki:
- prezentacja danych na temat wykonalności projektu i poziom ryzyk;
- zatwierdzenie projektu przez Strategiczny Komitet Sterujący;
- zostały zarezerwowane zasoby niezbędne do zakończenia wstępnej fazy projektu;
- oszacowano zasoby niezbędne do przeprowadzenia projektu zmian;
- oszacowano wpływ przedsięwzięcia na inne projekty realizowane w ramach Grupy Kapitałowej.
W rezultacie przeprowadzonych prac powstała karta projektu, będąca formalnym zatwierdzeniem przedsięwzięcia. Zawiera ona główne cele projektu, niezbędne zasoby ludzkie z podziałem prac, przybliżony czas realizacji, oraz zidentyfikowane ryzyka.
Nadanie priorytetu wykonalności dla projektu przez SKS, pozwoliło na przejście do fazy przygotowania. Jako kierownik nowo powołanego projektu byłem odpowiedzialny za:
- powołanie zespołu projektowego;
- opracowanie projektu nowej funkcjonalności;
- określenie struktury podziału prac i sekwencji działań;
- oszacowanie pracochłonności i czasu realizacji poszczególnych zadań;
- oszacowanie kosztów i przygotowanie budżetu;
- stworzenie harmonogramu;
- analizę ryzyk;
- opracowanie procedur i planu komunikacji;
- opracowanie dokumentacji projektowej i słownika projektu;
- uzyskanie zatwierdzenia projektu.
Na podstawie zidentyfikowanych potrzeb i wymagań klienta, posiłkując się wiedzę ekspercką kierowników działów informatycznych przygotowałem projekt nowej funkcjonalności i modyfikacji systemu informatycznego. Do zobrazowania nowych procesów w projektowanej funkcjonalności wykorzystałem aplikację Adonis, a przypadki użycia przedstawiłem w notacji UML. Byłem również odpowiedzialny za przygotowanie modelu RACI pracy z nową funkcjonalnością.
Skład zespołu projektowego, który powołałem przy współpracy z Działem Personalnym, na podstawie wewnętrznych procedur, został przedstawiony na poniższym schemacie.
Zadania przydzielałem poszczególnym członkom zespołu na podstawie zdefiniowanej struktury podziału prac, przedstawionej na poniższym schemacie.
W celu ułatwienia bieżącej ewaluacji projektu podczas jego realizacji, oraz bardziej efektywnego zarządzania zespołem projektowym, wszystkie czynności niezbędne do osiągnięcia celu przedstawiłem uszeregowane w skali czasu za pomocą harmonogramu Gantta. Do określenia struktury podziału prac i sekwencji działań, które ostatecznie przedstawiłem w formie wykresu Gantta, wykorzystałem przygotowaną wcześniej matrycę logiczną projektu. W celu pełniejszego oszacowania czasu realizacji projektu i zapewnienia dostępności niezbędnych zasobów ludzkich na wszystkich etapach realizacji projektu wyznaczyłem ścieżkę krytyczną projektu.
Wcześniejsza identyfikacja wszystkich interesariuszy projektu i analiza sił pola pozwoliły na przygotowanie planu komunikacji, gdzie określiłem sposób komunikacji z osobami zainteresowanymi projektem i osobami mającymi wpływ na jego realizację. Zaplanowałem cotygodniowe odprawy i spotkania inicjowane przez członków zespołu w przypadku napotkania problemów. Strategiczny Komitet Sterujący i Sponsor projektu byli informowani o:
- postępach prac projektowych przed każdym posiedzeniem;
- osiągnięciu kolejnych kamieni milowych projektu;
- wszelkich odchyleń wykonania projektu od planu;
- materializacji ryzyk.
Dział szkoleń i servicedesk otrzymywały materiały niezbędne do wsparcia w procesie informowania użytkowników. Brak potrzeb informacyjnych na zewnątrz organizacji, oraz poufnych danych biznesowych w projekcie pozwalały na dostęp do danych i brak ograniczeń w stosunku do wszystkich zainteresowanych. Forma komunikacji była uzależniona od rodzaju interesariusza i przekazywanej treści. Na potrzeby Komitetu Sterującego powstawały sformalizowane raporty okresowe. Z pozostałymi osobami zaangażowanymi w projekcie przeważał kontakt bezpośredni i mailowy. Na szkolenia przygotowane zostały prezentacje multimedialne. Dodatkowo przygotowałem raporty dla Działu Zarządzania Projektami z przebiegu prac, oraz zaistniałych ryzyk i przewidywanych ich następstw.
Na podstawie danych z kwestionariuszy zebranych od interesariuszy projektu, oraz doświadczeń wynikających z dotychczas przeprowadzonych analiz zbliżonych projektów, wyłoniłem potencjalne rodzaje zagrożeń dla realizacji projektu. W celu identyfikacji siły zagrożenia ze strony każdego ze zidentyfikowanych ryzyk uszeregowałem je ze względu na siłę wpływu i prawdopodobieństwo wystąpienia, co pozwoliło wybrać najbardziej istotne zagrożenia i skupić na nich ograniczone zasoby.
Na podstawie przeprowadzonej analizy ryzyk, uwzględniając koszty działań zapobiegawczych, przygotowałem plan zarządzania ryzykiem. Działania w głównej mierze zostały skupione na przełamywaniu oporów wobec zmian wynikających z niskiej świadomości potrzeby wprowadzenia zmiany, jak i obaw przed nowym, nieznanym rozwiązaniem. Zaplanowałem zarówno podejście:
1. aktywne, polegające na przewidywaniu i zapobieganiu wystąpienia ryzyka poprzez:
- edukację komunikowanie – realizacja planu szkoleń i komunikacji z interesariuszami projektu, mająca na celu informowanie o wdrażanych zmianach, co ułatwiło zrozumienie logiki zmian;
- powszechne uczestnictwo – dopuszczenie oponentów projektu zmian do procesu podejmowania decyzji;
- negocjowanie – uświadomienie interesariuszom ich osobistych korzyści;
- zmuszanie – bezpośredni wpływ ze strony przełożonych, którzy zostaną pozyskani na promotorów zmian;
- wyłonienie i zaangażowanie w proces wdrażania liderów zmian, mających autorytet i nieformalny wpływ na adresatów zmian;
2. reaktywne, będące reakcją na zaistniałe i zidentyfikowane ryzyko, pozwalające zminimalizować jego negatywne skutki:
- stała obserwacja projektu i jego otoczenia, pozwalająca na szybką reakcję na zaistniałe zagrożenia;
- aktywna współpraca z zespołem projektowym pozwalająca na szybką identyfikacją punktów zapalnych.
Ewaluację postępu prac przeprowadzałem na podstawie harmonogramu realizacji projektu, który w razie potrzeby był aktualizowany. W określonych odstępach czasu sprawdzana była również przedstawiona poniżej lista kontrolna:
W przypadku negatywnej odpowiedzi na jedno z powyższych pytań wdrażałem odpowiednie środki zaradcze. Regularne spotkania z członkami zespołu projektowego i cotygodniowe odprawy pozwalały na ustalenie strategii zarządzania w przypadku zdiagnozowanych problemów.
Po przekazaniu klientowi do eksploatacji gotowego produktu nowej funkcjonalności, przystąpiłem do zamknięcie projektu. Byłem odpowiedzialny za przygotowanie dokumentacji w formie protokołu zakończenia projektu i arkusza zadań z rozliczeniem godzin poświęconych na pracę nad projektem przez poszczególnych członków zespołu. Na spotkaniu SKS nastąpiło oficjalne zamknięcie projektu, a sam projekt uzyskał najwyższą możliwą ocenę „A”. Uroczyste spotkanie podsumowujące było z jednej strony okazją do porównana założeń projektu z osiągniętymi celami i podsumowaniem dokonań, a z drugiej pozwoliło na podziękowanie członkom zespołu za wkład jaki wnieśli w realizację projektu i podkreślenie wagi ich pracy.